GLAB曾在 《隨園十年》 中，對隨園嘉樹的發展脈絡進行了梳理。本篇文章，GLAB結合對隨園及其他同類項目發展軌跡的理解，提出養老社區的全周期定位策略。1. 獲取什么樣的目標客戶，其購買力、年齡、特征行為和分布區域；2. 制定什么樣的發展策略，即產品策略、營銷策略、運營策略和盈利策略。
隨園嘉樹（圖源網絡）
基于定位的確定，我們可以將養老社區全生命周期大致分為四個階段：1. 價值傳播期。該時期的啟動標志是首次品牌或者產品發布，整體策略表現為 “輸出項目價值，觸達有傳播力的客戶”；2. 平臺培育期。該時期的啟動標志是項目首個種子用戶獲得相對完整體驗，整體策略表現為 “創造完整體驗，培育種子用戶，實現深度連接和信任”；3. 經營加速期。該時期的啟動標志是項目用戶增速進入拐點，整體策略表現為 “通過用戶經營，推動潛在服務消費，實現效益提升”；4. 優化提升期。該時期的啟動標志是項目用戶承載接近極限，用戶需求開始分化，整體策略表現為 “實現需求細分，創造內外部用戶循環”。
2014年1月，隨園1萬㎡示范區和實體樣板房全面展示。
1° 價值傳播期
在“價值傳播期”這個定位階段，隨園主要聚焦的目標客戶為年齡50-65歲、購買力150-200萬的活力退休客群。客群特征表現為高凈值和高消費理念，他們往往對“養老”感興趣，但不是使用者，初期只是關注者和傳播者。后期會有少部分轉化為購買者，當中不乏萬科良渚高端物業業主、萬科集團高層和合作方企業老板。隨園依托良渚文化村成熟的開發條件積累了豐厚客群，由此吸引了一批地緣型客戶，其中文化村業主占比達80%以上。同時，由于使用權銷售模式可繼承、可轉讓的權益設計使其具備一定投資屬性及多代養老的可能性，激發了較多子女支付型客戶。
產品策略：對標國外AAC的活力型養老公寓/住宅，產品典型特征為類住宅、1T2和1T4產品，此階段隨園主力成交戶型為100㎡兩房一廳一廚一衛、110㎡三房一廳一廚一衛。兩房產品等級與現有居住環境（別墅、大平層）相對接近，第二個房間用于興趣房、夫妻分房睡或子女探訪時使用。
營銷策略：緊扣“萬科首發養老旗艦”和“良渚中國第一小鎮養老組團”主題，連續召開長照大會、集團務虛會、品牌發布會等，首先觸達萬科高圈層客戶和老業主等內部客戶，獲取部分作為傳播者。
運營策略：以適老性能體系為核心內容，開放樣板房和養老展廳，對服務描述通過管家形象和智能化系統展示。盈利策略：類地產邏輯，重銷售退出，以凈利潤10%為經營目標；輕服務運營，服務GOP按照15-20%設計。隨園首開產品交易模式為總價120萬起的使用權模式，可繼承、可轉讓。
這一階段的定位中，要厘清“傳播者、購買者、使用者”三者的關系和轉換條件：針對傳播者做一流的品牌形象，針對購買者給二流的產品支付價格，針對使用者做落地的消費場景體驗。
萬科最早將客戶購買力定位在300萬入門門檻和6000元月度服務費，經過調研后調整至150萬入門門檻和3000元服務費。很顯然，他們早期是按照內部客戶的消費實力進行定價。但這些客戶下單很少，原因在于他們只是一個傳播者的角色。通過傳播吸引到的一批對萬科和良渚品牌忠誠度較高的客戶，成為這個項目的關注者。在家庭成員一同參觀后，如果父母有意愿來入住，才真正意義上完成了這個階段的價值傳遞鏈，成為最終用戶。所以讓主流傳播者認同、購買者具備支付能力、使用者有消費意愿才是這個階段定位和發展的核心策略，隨園早期產品的“搖擺”、定價調整、品牌形象不豐滿都是對這個定位不清晰造成的。
2° 平臺培育期
平臺培育期的定義源于平臺理論，GLAB在 《養老社區營銷策略》 一文中說過。養老社區的發展可以看做是一個平臺的打造過程，其用戶增加是先難后易的。平臺營銷者都想在這個階段迅速實現用戶數量爬坡，為下一階段的用戶傳播裂變打下基礎。
隨園在這個定位階段主要聚焦的目標客戶為購買力90-150萬、年齡65-75歲自理退休客群。這一波客群就是上文說的真正使用者，是服務驅動較投資驅動更強的一波客戶，他們不關注繼承和延續，而是關注能否在費用有限的情況下得到完整的養老方案。其客群特征可總結為高知中富，職業較多分布在“科教文衛”領域；多數空巢且受過良好教育，追求社交體驗和服務體驗；主要分布區域在離項目45分鐘以內的社區。他們的購買習慣是跟隨意見領袖，強調眼見為實，需多方比較，有支付意愿但消費觀念務實。產品策略：對標國外 IL（獨立自理） 自理型養老公寓，產品特征對標集中式照料機構。隨園針對這個階段主要成交戶型以75㎡一室一廳為主，1T4多拼的產品。多數客戶看重總價，覺得房間面積夠用就好，子女來了可以擠擠客廳。對于交易方式則更傾向于15年長租，一來鎖定未來養老費用（租金不變），二來較使用權價格低30-40%，他們也沒想過繼承權，把養老公寓留給子女。反而比較關注服務，尤其是餐飲、醫療，不希望基礎服務套餐里有不實用的項目。營銷及運營策略：緊扣“中國鄰里式養老領袖”品牌主題，結合示范區開放進行品牌二次發布，觸達全市范圍內高知領袖型客戶；示范區開放后，首次實現用戶完整體驗，餐飲、健康管理、管家團對提前在配套區開展運營，實踐“鄰里式”養老服務體系。盈利策略：逐步停止使用權銷售模式，堅持類持有型商業邏輯，推進15年長租模式。并按照 EBITDA 率和長期資產估值設計租賃價格，現金流上考量長租躉交以收回建安投入。服務按照70%入住率設計經營平衡點。
在這一階段的定位中，需要聚焦使用者本身。尤其需要關注那些具備網紅效益的意見領袖型客戶，他們既是使用者、購買者，又是傳播者，讓他們“現身說法”比任何宣傳都有效果。另外在平臺培育期，基于“先到者獎勵”，定價要放低身段，有清晰的優惠價格和用戶特權。對于使用者的營銷策略，關鍵是用心經營獲得信任。開展同學會是其中最有效的渠道，這樣的服務體驗可以達到現場轉化的效果。所以，隨園不僅在這一階段進行了二次品牌發布，將品牌最早講資源、講環境的主題，調整為講養老方式；還在社區內開展同學會、大講堂、座談會等活動，凝聚客戶。
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3° 經營加速期
這個階段是收獲經營成果階段。銷售會迅速提升，直至入住率達到社區盈虧平衡點。有了第一階段的活躍長者和子女購買型客戶作為傳播者、關注者；有了第二階段的自理長者作為使用者'現身說法；到了第三階段，想要提高銷售速度，則可以繼續做客戶擴容。隨園采用的方式是，繼續降低入門門檻，將目標客戶延展至購買力為50-90萬，年齡85歲以上的高齡長者客群。客群特征表現為中產空巢，有健康焦慮，關注入住后的持續照料；有心理獨立性，不想依靠子女，有較高單身和空巢比例。作為30年代出生的客戶，他們更關注消費性價比，手中現金在100萬以內，同時在考慮一些中高端養老機構產品。大部分客戶在老城區，如果是子女推動購買，一般會分布在項目探訪距離45分鐘車程范圍的區域。
產品策略：對標國外AL （協助自理）自理型養老公寓，隨園針對延展高齡長者客群推出東西向和小戶型產品，平面特征已接近高效率的養老機構。采用的是短租模式，后期還有過一棟樓改為床位租賃。營銷/運營策略：首先精煉服務內容，宣傳“36o8”有溫度的服務體系；針對活力、自理等各類長者需求提出了服務解決方案；提出服務2.0體系：涵蓋8大服務模塊，共計165項服務細項內容；提供短期試住服務，在提升已入住業主滿意度的同時，通過試住體驗的運營策略，進一步促進潛在客戶成交。盈利策略：在保持長租模式的同時，針對部分產品縮短租賃年限（5年、10年），持續提高租賃單價。同時逐步提高基礎服務收費，擴展增值服務范圍，做高服務營收，保持良好的現金流狀態。經營加速期也是調整期。一方面，部分入住使用者會轉化為品牌擁護者，成為社區“明星”，為品牌“搖旗吶喊”，持續擴大項目影響力與認知度，如隨園的老男孩組合。另一方面，項目需要在銷售速度和效益中找到平衡點，如果在這個階段提價可以篩選更有消費潛力的客戶，為后期運營帶來效益。由于萬科當時的經營壓力不大，選擇側重銷售速度提升，做下沉市場——一批更高齡支付能力更偏低客戶入住。但兩者的取舍決定了社區未來的運營潛力，如入住客戶平均年齡、人均消費、健康居住時長，配套使用時長等。萬科其實可以在這個階段提價，打造更為純粹的活力自理社區，而不是現在這種更貼近持續照料社區或中國特色居家型集中照料機構的定位。
4° 優化提升期
在優化提升期，隨園的經營已經越過盈虧平衡線，入住率從80%向99%逼近。此時關注的目標客戶應該是一“進”一“出”的客戶。“進”是指繼續吸納優質自理客戶。只是更高社會地位和購買力的客戶，才能承受高出第二階段30%以上的價格。這些客戶一般是體制內高級干部、專家、企業家等客群，更關注圈層，比如當隨園有省長、院士入住后會對這類高端客戶的吸引越來越大。他們有很強的自主選擇權，說一不二，子女無法左右；活動能量很大，居住范圍會覆蓋到全市乃至上海、北京等一線城市。“出”是指在現有產品中分化出高齡長者和有護理需求的客戶遷移至護理院或其他機構。這些客戶一般在85歲以上，已進入健康衰退期，需要每年進行一輪護理評估。產品策略：針對“進”的客戶需要匹配部分優質戶型——120㎡房型（頂層、邊套）；針對“出”的客戶要準備好護理型床位或其他更貼近照料機構的產品，比如隨園在這個階段將護理院北面14#號樓改造為護理公寓.營銷/運營策略：此時已經不需要品牌發布，也不需要拓展渠道等“大動作”，完全靠服務口碑傳播以及老帶新方式就能夠吸引客戶，且大多數項目此時會出現客戶排隊。這一階段，“細水長流”做好服務，借助公眾號發聲、聚焦社群運營就可以。隨園的常青學院、俱樂部都是很好的方式。搭好平臺讓客戶“唱戲”，由此讓客戶形成歸屬感，對項目品牌擁護會越來越強。盈利策略：這個階段已經由資產租賃慢慢轉向服務盈利的挖掘，客戶單人的服務消費水平是提高運營利潤的核心指標。當邁入優化提升期，隨園的定位開始回歸到關注傳統 CCRC 社區兩端業態的客戶。這是一種策略，雖然此時資產經營已達上限，但社區對服務消費潛力的挖掘才剛剛開始，因此要盡量擴大社區用戶群，讓客戶流動起來，這也是保持社區活力和競爭力的核心策略。所有社區都會老化，如果不形成客戶循環，哪怕社區硬件維護得再好，后期也會“暮氣重重”。遺憾的是，國內大多數社區都沒有走到這個階段。且能夠走到這個階段的極少數社區，也會因為規劃預留空間不足、初期產品定位不合理、政策引導不充分等，導致后期目標客戶不合理、功敗垂成，并沒有實現養老社區最大的潛力。當然，這也和中國市場現在發展階段相關，市場內部沒有形成諸如自理社區、輔助社區、護理社區的細分產品，都在做大一統同質化的 CCRC 或是集中照料機構；市場驅動的客戶循環未能形成；政策上也沒有很好的護理保險體系去引導客戶。所以，為了養老社區后續的持續經營，運營者必須構建客戶的流動循環——有“舊人”老去，也有“新人”補充，才是終極解決方案。
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總結
讀懂了隨園，才能讀懂中國現在的養老社區，才有信心進行全周期定位。站在現在總結過去已相對清晰，但更難的是站在未來看現在。GLAB在觀察和實踐多個社區項目后，形成了對養老社區定位的基本原則：
1. 基于對客戶消費趨勢、供應市場競爭的預判，做面向未來至少10年以上的定位；2. 社區定位是“客群選擇、產品策略、營銷策略、運營策略和盈利策略”的組合拳，如果因開發前期沒有留足產品彈性，導致后期運營能力跟不上，定位難有調整的余地；3. 定位調整既可以從企業盈利需求或戰略選擇出發，也可以根據市場競爭形勢被動變化，我們不一定能精準地調整十年間的每一步定位，但可以做好面對定位調整的計劃；4. 不同于日本、美國——細分賽道、政策指引、客戶引導的清晰策略，目前國內的政策和市場存在不確定性，所以現階段國內的養老社區定位要有“戰略模糊”。
